Heterogene Teams –
zwischen Hochspannung und leerem Akku
Warum hört mir keiner zu? Ist mein Team ein Problemfall?
Alle laufen irgendwo hin – und das wohl in bester Absicht. Zumindest viele im Team sind mit viel Energie und Optimismus unterwegs. Außerdem sind viel Engagement und Einsatz sichtbar. Gleichzeitig ist das Gesamtbild nicht stimmig, da keine Ergebnisse kommen und Probleme erst spät sichtbar werden. Zudem fehlt das Gesamtverständnis.
Mit den Aufgaben des Teams geht es also nicht wirklich voran. Oder wenigstens viel zu langsam im Vergleich zu dem, was man sich als Manager, Product-Owner oder Teamverantwortlicher vorstellt. Mittelfristig stellen sich zudem Verschleißerscheinungen ein: Einzelne Teammitglieder laufen nur noch auf Rest-Akku oder haben ihren Kummer mit dem Sinken des Energieniveaus im Team. Hintergrund dazu ist häufig, dass Teams heterogen sind, also dass nicht alle alles machen können oder wollen.
Es gibt die unterschiedlichsten persönlichen Motivationsmuster. Zudem sollten Stärken, Erfahrungshintergründe und auch Schwächen gesehen und berücksichtigt werden. Den größten Einfluss haben jedoch zumeist Effekte der Kultur – aus dem Team selbst und aus dem Umfeld kommend.
Kriterien bzw. Indikatoren für solche Einflüsse sind dabei häufig:
- das Team ist als Ganzes schwer zu führen (mit den einzelnen lässt sich jedoch gut sprechen) – alles läuft bei den Verantwortlichen zusammen
- entsprechend fällt die Strategie-Umsetzung mit dem Team schwer und dauert lange
- es kommt zu Irritationen und Spannungen, die nicht klar zu verorten sind
- es findet Fluktuation aus dem Team heraus statt – in andere Teile des Unternehmens oder sogar nach Außen
Diese Liste ist fortsetzbar. Und subjektiv mag es auch noch ganz andere Eindrücke geben, insbesondere die überkritische Betrachtung von Einzelpersonen oder die Schuldzuweisung an Dritte oder an besondere Umstände.
Ansätze für Lösungen in solch einem Umfeld sind:
- Die Heterogenität der Teamkultur erkennen
- Nach Kultur der Team-Teile differenziert kommunizieren und führen
- Das Arbeitsmodell daran ausrichten, wo Teamteile tatsächlich zu verorten sind
- Eine Zelle höherer Geschwindigkeit um die Führungsrolle herum bilden – mit echter Wertschätzung für alle anderen Teile des Teams
Man muss sich die Situation dazu nüchtern und vorurteilsfrei anschauen. Gegebenenfalls haben sich die Teammitglieder noch gar nicht wirklich als ein gemeinsames Team zusammengefunden und so eine gemeinsame Kultur gebildet. Einige wollen „einfach nur ihren Job machen“ – und das ist grundsätzlich gut so. Andere versuchen sich mit den unternehmerischen Zielen zu verbinden und geeigneten Erfolgsgrößen zu folgen. Wieder andere streben nach der Möglichkeit, sich mit dem Sinn der Aufgabe oder des Teams zu verbinden – und fordern dies auch aktiv ein.
Dahinter verbergen sich grundsätzlich unterschiedliche Teilkulturen und die Wünsche, die sich daraus ergeben. Entsprechend unterschiedlich kann und muss man die Mitarbeitenden dann ansprechen und führen. Zumindest zunächst, um jeden einzelnen/jede einzelne in der für ihn/sie passenden Weise abzuholen. Dies stärkt zunächst einmal die Führungsrolle(n), da diese erkennbar um stimmige Kommunikation und Führung bemüht sind. Das Formen des Teams als wirkliches Team braucht dann noch mehr und länger.
Es geht darum, das Team in passender Weise mit einem Rahmen auszustatten und diesen in die jeweiligen Kulturverständnisse zu übersetzen:
- Die Aufgaben eines Teams können dabei gleichfalls als anspruchsvolle Aufgabe,
- unternehmerische Herausforderung oder als
- sinnstiftender Beitrag beschrieben werden.
Dies muss konsistent und von allen im Team getragen werden können. Jedem nur das zu erzählen, was er/sie vermeintlich hören möchte, wäre signifikant zu wenig. Die Gestaltung eines solchen Prozesses ist die zentrale Aufgabe für Führungskräfte, Organisation und agile Coaches. Zudem ist es viel Arbeit, die Übersetzung von Ziel, Aufgaben und Vorgehensweise in die einzelnen Teilkulturen vorzunehmen und dabei selbst schlüssig zu bleiben. Und diese viele Arbeit lohnt sich letztendlich, da die einzelnen Team-Teilkulturen erreicht werden.
Eine hilfreiche Zwischen-Strategie kann zudem eine Teamentwicklung mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten sein. Der Projektleiter oder die Führungskraft bildet eine Kerngruppe um sich herum, die ein gemeinsames Kulturverständnis bereits teilt – zum Beispiel Leistungsorientierung und kundenbezogene Zielsetzungen. Hier lässt sich dann schnell viel Klarheit und gemeinsames Vorgehen schaffen. Danach wird Schritt für Schritt jeder weitere aus dem Team an diese Kerngruppe angedockt. Immer so wie es sein persönliches Kulturverständnis verlangt.
Weitere Informationen zu Teamentwicklung und Organisationsentwicklung finden Sie auf unserer Website. Außerdem bieten wir regelmäßig kostenfreie Webinare zu Aspekten von Teamentwicklung und -führung an.